Начало роста Weatherford и выживание в условиях нефтяного кризиса
Название Weatherford International берет свое начало в 1940-х годах, когда Джесс Холл-старший основал компанию Weatherford Spring Company в городе Уэзерфорде на севере центрального Техаса, примерно в 25 милях к западу от Форт-Уэрта. Компания изначально возникла как поставщик оборудования и услуг для бурения нефтяных скважин в США. В первое время компания развивалась благодаря внутренним заказам и проектам, пока не сделала экспансию в другие страны.
В течение следующих нескольких десятилетий, когда имя Weatherford пришло в Европу, компания Холла начала приобретать глобальную репутацию надежного «скребка» и «центратора», термины, относящиеся, соответственно, к ее услугам по очистке обсадных труб и управлению наклонно-направленным бурением. Значительная часть бизнеса Weatherford приходилась на контракты по аварийному извлечению инструментов и различного мусора из скважин.
По мере роста компания Weatherford добавляла другие услуги. Более того, бум нефтяной промышленности 1970-х годов способствовал как расширению, так и диверсификации. Фактически, к тому времени, когда в начале 1980-х годов лопнул нефтяной пузырь, бизнес Weatherford значительно расширился. Она занималась продукцией и услугами по бурению, цементным инжинирингом, производством оборудования, а также специальными товарами и приложениями. Тем не менее, несмотря на глобальный диапазон и расширенный список услуг, в 1983 году компания впервые в своей истории зафиксировала чистый убыток.
Под руководством Юджина Л. Батлера, президента и генерального директора, компания боролась за выживание в плохие времена, которые привели к закрытию ряда чрезмерно разросшихся нефтесервисных компаний. Чтобы остаться в бизнесе, все они должны были конкурировать на рынке, требующем в то время до 70 процентов скидки за свои услуги. Weatherford отказалась поддаться самому тяжелому давлению, предпочтя вместо этого сократить штат и сделать акцент на качестве товаров и услуг, а не на цене. В результате продажи компании резко упали. Компания ушла с некоторых нерентабельных рынков и сосредоточилась на побережье Мексиканского залива, особенно на шельфе и за рубежом, где количество буровых установок поддерживалось лучше, чем в США.
Компания также сократила свою штаб-квартиру с пяти этажей до одного, уменьшила численность персонала на внутреннем рынке на 68 процентов, а на международном — до 39 процентов и ввела в действие план, который включал в себя значительное сокращение заработной платы и консолидировала свои производственные операции. Компания сильно пострадала от экономического удара, но она выжила. Она даже добавила несколько новых, специализированных услуг, разработанных специально для удовлетворения некоторых меняющихся потребностей отрасли. Например, она объединила услуги и новейшие технологии в новый бизнес — рекультивацию, укладку и обслуживание нефтегазового оборудования, извлеченного из скважин.
В основном, компания оставалась в режиме ожидания на протяжении 1980-х годов. В 1987 году Батлер рассказал, что в начале рецессии Weatherford активно искала возможность слияния с одной или несколькими другими компаниями, но по каким-то причинам так и не нашла желающих. Единственным выходом было ограничение расходов за счет сокращения основного бизнеса. В то же время Батлер отметил, что компания, вероятно, будет продана, хотя, по его словам, она не будет продаваться по «ценам рецессии».
Вместо этого в течение нескольких лет Weatherford начала агрессивный цикл роста за счет приобретений и слияний, который превратил ее в одну из крупнейших в мире нефтесервисных компаний. Фактически, она уже начала этот путь за четыре года до крупного слияния с корпорацией Enterra в 1995 году.
Приобретения и слияния
В начале 1990-х годов Energy Ventures, Weatherford и Enterra — три компании, которые в итоге объединились в новую организованную и структурированную Weatherford International — были заняты развитием за счет вертикального расширения и интеграции.
Компания Energy Ventures (EV) была основана в 1972 году. Она начала свою деятельность как компания по разведке и добыче нефти и газа на шельфе. В 1981 году она стала партнером 50/50 с Northwest Energy в разработке нефтяного месторождения в округе Хокли, штат Техас. К следующему году Northwest получила около 25 процентов акций EV. После этого компания Appalachian, основной держатель акций EV, попыталась установить контроль над компанией, но ее усилия не увенчались успехом, когда нефтяной кризис середины 1980-х годов разрушил ее планы. Тем не менее, компания EV была ликвидирована, и ее пришлось создавать заново. Она вновь возникла в 1987 году и начала агрессивную вертикальную интеграцию. За 12 лет до слияния с Weatherford Enterra сделала более 40 приобретений. Среди них были Grant Oil Country Tubular в 1990 году и Prideco в 1995 году. Эти две дочерние компании были объединены в Grant Prideco, что позволило головному предприятию EV занять прочные позиции в качестве крупного производителя и поставщика бурильных и насосно-компрессорных труб. В 1997 году, когда компания построила производственный завод в Канаде, она изменила свое название на EVI.
Enterra, другая компания, была диверсифицированным предприятием по оказанию энергетических услуг и производству. Она поставляла продукцию и услуги по всему миру для отраслей разведки, добычи и транспортировки нефти. В сферу ее особых услуг входило восстановление старых трубопроводных систем, а также предоставление услуг и продукции для бурения и обслуживания наземных и морских газовых и нефтяных скважин. На момент слияния с Weatherford компания Enterra считалась одним из лидеров отрасли в области технологических исследований и разработок (R & D). Она стала международным бизнесом в 1988 году, когда за 35 миллионов долларов США выкупила компанию CRC Evans. В 1994 году, в ходе сделки стоимостью более 310 миллионов долларов, компания приобрела Total Energy Services Co, что сделало ее одним из главных конкурентов Weatherford и логичным объектом слияния. Компания также имела безупречный денежный поток и нулевую задолженность.
Weatherford начала свою собственную серию приобретений при Филиппе Бургуйересе, который стал председателем совета директоров компании в апреле 1991 года. В течение двух лет Weatherford купила восемь небольших компаний. Затем, летом 1993 года, она заключила соглашение о покупке за 370 миллионов долларов с компанией Tuboscope Vetco International Inc, также расположенной в Хьюстоне. Это приобретение сделало Weatherford единственной компанией, предлагающей комплексное обслуживание труб в нефтяной промышленности, начиная от услуг по спуску труб и заканчивая покрытием и инспекцией трубопроводов. Дополнительные приобретения последовали в 1993 году и в 1994 году, когда примерно в то же время Weatherford купила норвежскую компанию Odfjell Drilling and Consulting Co. A/S из Норвегии, а компания Enterra приобрела Total Energy Services Co.
Освещение этих двух приобретений в одной статье в журнале The Oil Daily, казалось, намекало на то, что два растущих конкурента идут по пути взаимного столкновения.
Однако они не столкнулись; они просто объединились, создав шестую по величине нефтесервисную компанию в мире. Сделка, первая из двух крупных событий, которые привели к появлению в 1998 году полностью реструктурированной компании Weatherford International, Inc, была заключена в 1995 году. Обе компании продолжали покупать небольшие компании в течение 1994 и в 1995 годах. Затем, в июне 1995 года, они объявили о предлагаемом слиянии, отметив, что объединенная компания будет иметь активы на сумму более 1 миллиарда долларов и годовой доход более 850 миллионов долларов. Хотя сделка была » гарантирована на 99%-100%», она требовала одобрения Министерства юстиции США, а шансы на его благословение составляли около 80%. Однако одобрение было получено быстро, и к октябрю слияние было завершено, «объединение интересов без уплаты налогов». Объединенные две компании стали Weatherford Enterra Inc.
В течение следующих двух лет Weatherford Enterra продолжала расти и процветать. В нефтесервисной отрасли явно прослеживалась тенденция к объединению групп компаний в крупные конгломераты, которая, похоже, достигла своего пика в 1998 году, когда произошли два важных слияния.
Во-первых, Halliburton и Dresser Industries завершили слияние путем обмена акциями, в результате чего образовавшаяся компания опередила Schlumberger в качестве крупнейшей в мире нефтесервисной компании. Через неделю после этого Weatherford Enterra объявила о предстоящем слиянии с EVI. Президент и генеральный директор Weatherford Томас Р. Бейтс-младший заявил, что объединение двух компаний — это «история роста, а не история консолидации». Возможно, это было и так, но в конечном результате, EVI Weatherford двигался к очень похожему сценарию на консолидированную утку. Обмен акциями на сумму 2,6 миллиарда долларов привел к созданию четвертой по величине нефтесервисной компании в мире, что отразилось в изменении названия компании в ноябре 1998 года на Weatherford International.
В первый год своей деятельности, 1999, помимо выполнения необходимой задачи по реструктуризации и реорганизации, Weatherford International организовала более десятка приобретений и стратегических альянсов. Она также создала современный учебно-испытательный комплекс мирового класса для проведения исследований и разработок. На этом объекте с буровой вышкой, двумя отдельными скважинами и двумя дополнительными испытательными камерами компания Weatherford получила возможность испытывать весь свой ассортимент нефтепромыслового инструмента в полностью смоделированных условиях.
Однако были и проблемы роста. В середине десятилетия в нефтяной промышленности наступил застой, а в 1998 году, когда количество буровых установок в Северной Америке упало на 38%, наступил спад, который усугубился в 1999 году. В 1998 году, несмотря на то, что доходы Weatherford International выросли по сравнению с показателями 1997 года, прибыль компании резко снизилась — со 187,8 млн. долларов до 64,8 млн. долларов.
В начале 1999 года снижение прибыли вынудило Weatherford уволить 3 300 работников, около 25 процентов своего рабочего персонала, и закрыть 100 торговых и сервисных предприятий в Северной Америке. Компания также сократила свой бюджет капитальных вложений до 90 миллионов долларов, то есть на 50 процентов. Кроме того, компания сместила акцент на международные рынки, где падение числа буровых установок составило всего 15 процентов. Даже несмотря на сокращение, 1999 год оказался мрачным. Выручка упала с более чем 2 миллиардов долларов до 1,24 миллиарда долларов, а чистый убыток составил 20,9 миллиона долларов.
Компания знала о том, что ей придется пойти на крупную консолидацию и реструктуризацию, что стало необходимым в результате крупных слияний и поглощений. Общеотраслевые проблемы просто усугубили проблемы реорганизации, хотя и временно. Как отметил Бернард Дж. Дюрок-Даннер, новый генеральный директор Weatherford, главной задачей компании было собрать все свои приобретения в единое целое. К ноябрю 1999 года число приобретений, сделанных после слияния Weatherford Enterra и EVI в 1998 году, достигло 16, на которые было потрачено около 500 миллионов долларов.
В своих стратегиях консолидации, включая приобретения и продажи, Weatherford, очевидно, переосмысливала себя, особенно по мере продвижения в следующее столетие. Среди основных шагов — слияние в 1999 году газокомпрессорных служб компании с GE Capital, дочерней компанией General Electric Co. В результате была создана новая компания , которая стала ядром одного из четырех подразделений Weatherford International, Inc. Однако два года спустя за крупную долю в объединенных компаниях Weatherford продала Weatherford Global Compression Services компании Universal Compression Holdings, Inc. В промежуточный период Weatherford продолжала приобретать другие компании, несмотря на то, что несла убытки до 2000 года, когда промышленность окончательно восстановилась и компания вернулась к рентабельности. В 1999 году компания также избавилась от своей основной дочерней компании, Grant Prideco Drilling Products, выделив ее акционерам Weatherford.
