Прибыль компании Halliburton неуклонно росла. Общий доход вырос с $1 млрд долларов в 1970 году до $2,1 млрд. к 1973 году, несмотря на арабское нефтяное эмбарго, которое привело к огромному росту цен благодаря ОПЕК в 1974 году. Приобретения, давшие компании новый выход на зарубежные рынки, способствовали промышленному разнообразию услуг. Восстановление и ГРП старых скважин стали более прибыльными, чем когда-либо прежде, особенно потому, что оборудование, которое компания использовала для своих собственных проектов не было доступно на открытом рынке. Однако, какими бы прибыльными ни были нефтепромысловые услуги, они теперь составляли незначительную долю в общем доходе компании. Более значительная часть приходилась на строительные проекты, такие как сталелитейные заводы, бумажные фабрики и муниципальное строительство.
Корпоративная структура Halliburton была относительно простой. В 1970-х годах, хотя компания насчитывала 55 000 сотрудников по всему миру, в штаб-квартире в Далласе работало менее 30 человек и повседневной деятельностью занимался каждый сегмент. Производственная деятельность по-прежнему делилась на три основных сегмента: нефтепромысловые услуги и продукция, которые приносили 46% от общего дохода к 1975 году; инжиниринг и строительство, доля которых составляла 51%; и специализированные услуги, и продукты, на которые приходились оставшиеся 3%. Каждая из этих трех групп имела несколько внутренних подразделений, которые сами делились на несколько сотен центров, управляемыми менеджерами на местах. Штаб-квартира поддерживала связь с руководством на местах с помощью системы ежемесячной отчетности, которая контролировала достижение определенных финансовых целей.
К 1975 году у Halliburton было 40 дочерних компаний во всех частях света, большинство из которых были органично вписаны в соответствующие сегменты компании. Исключением была компания Ebasco Services, приобретенная вместе с Vernon Graphics у Boise Cascade в 1973 году. Как и Brown & Root, основным бизнесом Ebasco было проектирование и строительство электростанций на ископаемом топливе и атомных электростанций. Ее слияние привело к антимонопольному иску Министерства юстиции о недобросовестной конкуренции. Это привело к продаже Ebasco в 1976 году.
К 1977 году контроль цен над нефтью, исчерпал энтузиазм в разведке энергоносителя внутри США. Импорт теперь обходился в 45 миллионов долларов против 7,7 миллиардов долларов в 1973 году. Два года спустя ситуация изменилась. Нестабильность в Иране и более высокие цены, навязанные странами ОПЕК, стимулировали внутреннее производство, которое должно было смягчить международный дефицит нефти. Начиная с июня 1979 года, контроль над ценами должен был быть постепенно отменен в течение 28 месяцев, но он был заменен акцизным налогом на сверхприбыль для поддержания высоких цен, что являлось методом поощрения рынка нефти.
Все эти события, а также замедление темпов морской разведки в Северном море, где уже было сделано большинство крупных открытий, повлияли на бизнес по поставке нефти. Общий доход компании Halliburton в 1977 году, составлявший $660,2 млн, достиг $717,5 в 1978 году, немного снизившись до $648,2 в 1979 году.
Совместные предприятия в области строительства помогли компенсировать спад в нефтедобыче. В 1976 году Brown & Root и конкурент Raymond International, объединились для проекта строительства моста в Луизиане стоимостью 22 миллиона долларов. Аналогичное соглашение в этом же году объединило Brown & Root и Norwegian Petroleum Consultants.
Рост конкуренции в 1980-х годах
Забегая вперед, стоит отметить, что именно старое верное направление цементирование нефтяных скважин, сохранило компанию и стало основой для восстановления после спада в 1980 годах.
К 1980 году Halliburton обслуживала 60 процентов рынка. Ее услуги по ГРП существующих скважин для извлечения оставшейся нефти занимали 50 процентов рынка, общий доход компании достиг 8,3 млрд. долларов. В начале 1981 года все ограничения цен на нефть были отменены, и бурение скважин пропорционально увеличилось. В том году появилось 77 500 новых скважин, по сравнению с примерно 48 500 в 1978 году.
Тенденция к росту принесла компании Halliburton и конкуренцию, когда Dresser Industries, Schlumberger Limited и другие гиганты отрасли начали диверсифицировать свою деятельность в традиционных услугах для Halliburton — цементировании и ГРП. Однако, удерживая цены на услуги на конкурентоспособном уровне, доля рынка Halliburton оставалась на своем обычном высоком уровне, а сильные стороны компании в области буровых растворов и каротажа скважин продолжали оставаться гибкой защитой от конкуренции.
В 1982 году экономический спад плюс резко снизившиеся цены на нефть начали сказываться на отрасли нефтеразведки и ее поставщиках. Замедление темпов роста отразились в показателе общего дохода за 1983 год, который снизился до $1,2 млрд. В то время как многие небольшие компании не смогли пережить тяжелые времена, Halliburton просто сократила штат, уменьшив число своих сотрудников с 115 000 до 65 000 к 1986 году, а затем до 48 600 человек к 1988 году. Тем не менее, это было не самое спокойное время для компании. Иск к Brown & Root, которая неправильно управляла проектом строительства атомной электростанции в южном Техасе, обошелся в 1985 году в 750 миллионов долларов, что привело к убыткам за год в размере 340 миллионов долларов.
Программа приобретений не прекращалась. У Texas Instruments была куплена 60-процентная доля компании Geophysical Services, производителя систем сейсмического анализа для нефтеразведки. Компания Gearhart Industries вошла в состав компании, и в течение года ее услуги для нефтесервиса были объединены с Welex, а геофизические операции — с Geophysical Services.
Исследования и разработки стали еще более активными, включая разработку методов горизонтального бурения. Другие исследования, возглавляемые подразделением Geophysical Services, были сосредоточены на непрерывном трехмерном контроле для сейсмических исследований в морской разведке.
Когда 1980-е годы подходили к концу, компания Halliburton была занята еще примерно в 40 проектах исследований и разработок. Для обеспечения прибыльности, Halliburton избавилась от дочерней компании по страхованию жизни, а также от двух других не связанных с нефтянкой предприятий. В 1989 году общий доход компании, при активах в 4,2 млрд. долларов, составил 5,66 млрд. долларов.
Реструктуризация и крупное слияние в 1990-х годах
Под руководством генерального директора Томаса Круикшанка компания Halliburton в начале 1990-х годов боролась с последствиями продолжительного спада в нефтяной промышленности США, который начался в 1986 году. После того, как чистый доход упал с $197 млн. в 1990 году до $27 млн. в 1991 году, компания начала многолетнюю реструктуризацию начиная с 1992 года.
В этом же году были специальные плановые расходы в размере $264,6 млн. на первые этапы реструктуризации, которые включали ликвидацию 3 000 рабочих мест, в том числе 26 должностей вице-президентов. В июле 1993 года произошел важный процесс рационализации, когда компания Halliburton объединила десять своих полуавтономных подразделений по энергетическим услугам, включая Halliburton Services и Otis Engineering, в единую группу под названием Halliburton Energy Services.
Также в 1993 году была создана компания Brown & Root Energy Services, которая объединила все инженерные и строительные услуги Brown & Root по разведке и добыче нефти и газа. Инженерно-строительная деятельность компании Halliburton (за исключением разведки и добычи нефти и газа) была также объединена в новую группу строительства и инжиниринга. Halliburton избавилась от дополнительных непрофильных или неэффективных подразделений. Так были проданы компании: по управлению расходами на здравоохранение за $24 млн., подразделение по геофизическим услугам Western Atlas International Inc. за $190 млн. в январе 1994 года, бизнес по сжатию природного газа через компанию Tidewater Compression Service за $205 млн. в ноябре 1994 года.
В связи с продажей геофизического подразделения компания Halliburton в 1993 году зафиксировала расходы в размере 301,8 млн. долларов. В январе 1996 года, в ходе последней крупной продажи, компания выплатила акционерам Highlands Insurance последние дивинды, окончательно избавившись от своего бизнеса по страхованию. Единственное крупное приобретение за этот период произошло в марте 1993 года компанией Smith International, Inc. Она приобрела бизнес по услугам направленного бурения за 247 млн. долларов в виде акций.
В конце 1995 года Дик Чейни, занимавший пост министра обороны США при президенте Джордже Буше, был назначен председателем, генеральным директором и президентом компании Halliburton, сменив на этом посту ушедшего в отставку Крукшенка.
Чейни унаследовал гораздо более структурированную и прибыльную компанию благодаря реструктуризации, проведенной под руководством Круикшанка (чистый доход составил 178 млн. долларов в 1994 году). Он продолжил политику приобретений, возможно, самую амбициозную в истории компании. В октябре 1996 года Halliburton приобрела компанию Landmark Graphics Corp. примерно за 550 миллионов долларов в виде акций. Landmark, которая стала частью Energy Group, была поставщиком информационных систем, программного обеспечения и услуг в области разведки и добычи нефти.
В апреле 1997 года компания приобрела OGC International plc — поставщика услуг по проектированию, эксплуатации и техническому обслуживанию, в основном для нефтедобывающих компаний Северного моря — примерно за $118,3 млн. В сентябре того же года Halliburton потратила около $360 млн. на корпорацию NUMAR, производителя инструментов для Magnetic Resonance Imaging, которые проводили оценку коллектора используя принцип поляризации горных пород с получением петрофизических данных для оценки пласта, включая эффективную пористость, водонасыщенность, качество коллектора на содержание флюида, проницаемость, а также распределение зернистости и размера пор в пробуренных нефтяных и газовых скважинах.
Однако эти сделки меркли по сравнению с многомиллиардным слиянием компаний Halliburton и Dresser Industries Inc., о котором было объявлено в феврале 1998 года. Сделка была завершена в сентябре того же года и создала одну из крупнейших в мире нефтесервисных компаний, оставив на вершине отрасли только себя и конкурентов Шлюмберже, Бейкер Хьюз. Объединенная компания продолжала работать под именем Halliburton и имела три основных бизнес-сегмента: Группа энергетических услуг, в которую входили Halliburton Energy Services и Brown & Root Energy Services; Группа инжиниринга и строительства, в которую входил бизнес компании Dresser M.W. Kellogg; и бизнес-сегмент Dresser Equipment Group, который в итоге был продан в 2001 году за 1,55 млрд. долларов.
«Когда-то считалось, что компания Halliburton сильно отстает от своих конкурентов в таких областях, как направленное бурение и буровые растворы», — сообщалось в статье Forbes 1999 года, — «теперь у Halliburton есть все необходимое, чтобы выигрывать контракты на такие проекты, как проектирование, строительство и эксплуатация систем для управления добычей на нефтяных месторождениях». В той же статье Чейни отметил, что «то, что мы приобрели, — значительно улучшит качество наших услуг», что было расценено как решающим фактором для сохранения позиций в конкурентоспособности в нефтяной промышленности.
Вызовы в новом столетии
Сила Halliburton как ведущего игрока в отрасли подверглась испытаниям в первые годы нового века. Чейни ушел в отставку в 2000 году, чтобы присоединиться к кандидату в президенты Джорджу Бушу-младшему в республиканском созыве на предстоящих выборах. Дэвид Лесар, назначенный председателем совета директоров и генеральным директором, был вынужден разбираться со шквалом исков по онкологическим заболеваниям, а также с расследованием Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC).
Компания Halliburton была вовлечена в судебные процессы, связанные с продукцией содержащие в своем составе асбест, в течение многих лет — с 1976 года было подано 474 500 исков против компании за использование этого материала. Компания и ее дочерние предприятия — включая различные подразделения Dresser, Brown & Root и Harbison-Walker занимающуюся продукцией из асбеста, отделенную Dresser в 1992 году — столкнулись с натиском новых исков в 2001 и 2002 годах. Рабочие, подвергшиеся воздействию асбеста, исчислялись тысячами. В 2001 году суд присяжных в Балтиморе присудил группе истцов 30 миллионов долларов, в результате чего акции компании упали до самой низкой отметки за последние девять лет. В следующем году у компании Halliburton появилась возможность положить конец судебному разбирательству. Согласившись выплатить приблизительно $4,2 млрд. для урегулирования всех оставшихся претензий к Halliburton. В итоге своим решением компания полностью оградилась от будущих судебных разбирательств по асбестовым делам. Инвесторы приветствовали запланированное урегулирование, и цена акций компании поднялась с $9 до $21 за акцию.
Однако в тот момент, когда казалось, что компания близка к завершению своих юридических проблем, она столкнулась с еще одним препятствием. В 2002 году SEC начала расследование по финансовой отчетности Halliburton. В 1998 году, когда Чейни занимал свой пост, компания изменила порядок учета доходов, связанных с перерасходом средств по миллиардным контрактам. До 1998 года компания не отражала доход от компенсаций по превышению затрат до тех пор, пока этот доход не был получен. Затем, в 1998 году, компания начала учитывать предполагаемые платежи, которые она планировала получить в будущем. Например, в 1998 году компания отразила 89 миллионов долларов США по неоплаченным компенсациям как доход до налогообложения.
Хотя изменение способа учета определенных доходов было законным, компания более года не сообщала об этом акционерам и Комиссии по ценным бумагам и биржам. Благодаря этому изменению, Halliburton смогла оправдать ожидания инвесторов по доходам за 1998 год – за год до слияния с Dresser. Без этого изменения доходы были бы ниже ожидаемых. SEC начала свое расследование в мае, заставив Halliburton передать почти 200 000 финансовых документов, чтобы доказать, что она не завышала требования о превышении затрат.
В то же время неустойчивая экономика, падение цен на нефть и замедление темпов добычи газа в Северной Америке нанесли серьезный удар по прибыли компании Halliburton. В 2002 году компания получила убыток в размере 984 миллионов долларов, по сравнению с чистой прибылью в 809 миллионов долларов, полученной в 2001 году. В ответ на сложные рыночные условия Лесар приступил к сокращению расходов и начал распродавать непрофильные активы. Компания также провела реорганизацию своих предприятий в две основные группы — Halliburton Energy Services Group и KBR, инженерно-строительную группу — с надеждой в конечном итоге создать две независимые операционные дочерние компании.
Лесар и его команда менеджеров сохраняли оптимизм в отношении будущего Halliburton, несмотря на проблемы, связанные с экономическим спадом. С урегулированием судебных исков, а также с пониманием, что расследование SEC не приведет к каким-либо судебным действиям, Halliburton пережила самое худшее для компании время.
Halliburton сегодня
В компании работает более 40 000 сотрудников, представляющих 130 национальностей в более чем 70 странах мира. Halliburton помогает своим клиентам получить максимальную прибыль из скважин — занимаясь поиском углеводородов, сбором геологических данных, бурением, оценкой пластов, строительством и заканчиванием скважин с оптимизацией добычи на протяжении всего срока службы скважины или месторождения.
19 октября 2021 года — компания объявила о чистой прибыли в размере $236 млн долларов за третий квартал 2021 года. По сравнению с чистым доходом за второй квартал 2021 года в размере $227 млн долларов. Скорректированная чистая прибыль за третий квартал 2021 года без учета особых статей расходов составила $248 млн. Общий доход компании Halliburton за третий квартал 2021 года составил $3,9 млрд по сравнению с доходом в размере $3,7 млрд во втором квартале за 2021 год.
Отчетный операционный доход составил 446 миллионов долларов в третьем квартале 2021 года по сравнению с отчетным операционным доходом в размере 434 миллионов долларов во втором квартале 2021 года. Без учета особых статей скорректированный операционный доход составил $458 млн в третьем квартале 2021 года.
«Наши показатели за третий квартал демонстрируют эффективность стратегии развития и ее реализации. Общий доход компании вырос на 4% по сравнению с предыдущим кварталом, а скорректированный операционный доход вырос на 6%, при этом маржа в обоих подразделениях была высокой», — прокомментировал Джефф Миллер, председатель совета директоров, президент и главный исполнительный директор компании.
